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author | Avadhut Naik <avadhut.naik@amd.com> | 2023-12-11 05:37:27 +0300 |
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committer | Jonathan Corbet <corbet@lwn.net> | 2023-12-15 18:57:06 +0300 |
commit | c8de8230de17bfe5a18d6e1f636008fc9deb2284 (patch) | |
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docs/sp_SP: Add translation of process/management-style
Translate Documentation/process/management-style.rst into Spanish.
Signed-off-by: Avadhut Naik <avadhut.naik@amd.com>
Reviewed-by: Carlos Bilbao <carlos.bilbao@amd.com>
Signed-off-by: Jonathan Corbet <corbet@lwn.net>
Link: https://lore.kernel.org/r/20231211023730.2026204-2-avadhut.naik@amd.com
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-rw-r--r-- | Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst | 1 | ||||
-rw-r--r-- | Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst | 299 |
2 files changed, 300 insertions, 0 deletions
diff --git a/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst b/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst index a082e162168a..2c6eda05ba7a 100644 --- a/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst +++ b/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst @@ -25,3 +25,4 @@ security-bugs embargoed-hardware-issues handling-regressions + management-style diff --git a/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst b/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst new file mode 100644 index 000000000000..4db33fbf8941 --- /dev/null +++ b/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst @@ -0,0 +1,299 @@ +.. include:: ../disclaimer-sp.rst + +:Original: Documentation/process/management-style.rst +:Translator: Avadhut Naik <avadhut.naik@amd.com> + +.. _sp_managementstyle: + + +Estilo de gestión del kernel de Linux +===================================== + +Este es un documento breve que describe el estilo de gestión preferido (o +inventado, dependiendo de a quién le preguntes) para el kernel de Linux. +Está destinado a reflejar el documento +:ref:`translations/sp_SP/process/coding-style.rst <sp_codingstyle>` hasta +cierto punto y está escrito principalmente para evitar responder a [#f1]_ +las mismas preguntas (o similares) una y otra vez. + +El estilo de gestión es muy personal y mucho más difícil de cuantificar +que reglas simples de estilo de codificación, por lo que este documento +puede o no tener relación con la realidad. Comenzó como una broma, pero +eso no significa que no pueda ser realmente cierto. Tendrás que decidir +por ti mismo. + +Por cierto, cuando se hable de “gerente de kernel”, se refiere a las +personas lideres técnicas, no de las personas que hacen la gestión +tradicional dentro de las empresas. Si firmas pedidos de compra o tienes +alguna idea sobre el presupuesto de tu grupo, es casi seguro que no eres +un gerente de kernel. Estas sugerencias pueden o no aplicarse a usted. + +En primer lugar, sugeriría comprar “Seven Habits of Highly Effective +People” y NO leerlo. Quemarlo, es un gran gesto simbólico. + +.. [#f1] Este documento lo hace no tanto respondiendo a la pregunta, sino + haciendo dolorosamente obvio para el interrogador que no tenemos ni idea + de cuál es la respuesta. + +De todos modos, aquí va: + +.. _decisiones: + +1) Decisiones +------------- + +Todos piensan que los gerentes toman decisiones, y que la toma de +decisiones en importante. Cuanto más grande y dolorosa sea la decisión, +más grande debe ser el gerente para tomarla. Eso es muy profundo y obvio, +pero en realidad no es cierto. + +El nombre del partido es **evitar** tener que tomar una decisión. En +particular, si alguien te dice “elige (a) o (b), realmente necesitamos +que decidas sobre esto”, estas en problemas como gerente. Es mejor que +las personas a las que diriges conozcan los detalles mejor que tú, así +que, si acuden a ti para tomar una decisión técnica, estas jodido. +Claramente no eres competente para tomar una decisión por ellos. + +(Corolario: Si las personas a las que diriges no conocen los detalles +mejor que tú, también estas jodido, aunque por una razón totalmente +diferente. Es decir, que estas en el trabajo equivocado y que **ellos** +deberían gestionando tu brillantez en su lugar). + +Así que el nombre del partido es **evitar** las decisiones, al menos las +grandes y dolorosas. Tomar decisiones pequeñas y sin consecuencias está +bien, y te hace parecer que sabes lo que estás haciendo, así que lo que +un gerente de kernel necesita hacer es convertir las decisiones grandes +y dolorosas en cosas pequeñas a los que a nadie realmente le importa. + +Ayuda darse cuenta de que la diferencia clave entre una decisión grande +y una pequeña es si puede arreglar su decisión después. Cualquier +decisión se puede hacer pequeña simplemente asegurándose siempre de que +si te equivocaste (u **estarás** equivocado), siempre puede deshacer el +daño más tarde retrocediendo. De repente, llegas a ser doblemente +gerencial por tomar **dos** decisiones intrascendentes - la equivocada +**y** la correcta. + +Y las personas incluso verán eso como un verdadero liderazgo (*tos* +mierda *tos*). + +Por lo tanto, la llave para evitar las grandes decisiones se convierte en +simplemente evitar hacer cosas que no se pueden deshacer. No te dejes +llevar a una esquina del que no puedas escapar. Una rata acorralada puede +ser peligrosa – un gerente acorralado es directamente lamentable. + +Resulta que, dado que nadie sería tan estúpido como para dejar que un +gerente de kernel tenga una gran responsabilidad **de todos modos**, +generalmente es bastante fácil retroceder. Dado que no vas a poder +malgastar grandes cantidades de dinero que tal vez no puedas pagar, lo +único que puedes revertir es una decisión técnica, y ahí retroceder es +muy fácil: simplemente diles a todos que fuiste un bobo incompetente, +pide disculpas y deshaz todo el trabajo inútil que hiciste trabajar a la +gente durante el año pasado. De repente, la decisión que tomaste hace un +año no era una gran decisión después de todo, ya que se podía deshacer +fácilmente. + +Resulta que algunas personas tienen problemas con este enfoque, por dos +razones: + + - admitir que eras un idiota es más difícil de lo que parece. A todos + nos gusta mantener las apariencias, y salir en público a decir que te + equivocaste a veces es muy duro. + - que alguien te diga que lo que trabajaste durante el último año no + valió la pena después de todo también puede ser duro para los pobres + ingenieros humildes, y aunque el **trabajo** real fue bastante fácil + de deshacer simplemente eliminándolo, es posible que hayas perdido + irrevocablemente la confianza de ese ingeniero. Y recuerda: + “irrevocablemente” fue lo que tratamos de evitar en primer lugar, y + tu decisión terminó siendo muy grande después de todo. + +Afortunadamente, estas dos razones pueden mitigarse eficazmente +simplemente admitiendo inicialmente que no tienes ni idea, y diciéndole +a la gente que tu decisión es puramente preliminar, y podría ser la cosa +equivocada. Siempre te debes reservar el derecho de cambiar de opinión, y +hacer que la gente sea muy **consciente** de eso. Y es mucho más fácil +admitir que eres estúpido cuando **aun** no has hecho la cosa realmente +estúpida. + +Entonces, cuando realmente resulta ser estúpido, la gente simplemente +pone los ojos y dice “Ups, otra vez no”. + +Esta admisión preventiva de incompetencia también podría hacer que las +personas que realmente hacen el trabajo piensen dos veces sobre si vale la +pena hacerlo o no. Después de todo, si **ellos** no están seguros de si es +una buena idea, seguro que no deberías alentarlos prometiéndoles que lo +que trabajan será incluido. Haz que al menos lo piensen dos veces antes de +embarcarse en un gran esfuerzo. + +Recuerda: Es mejor que sepan más sobre los detalles que tú, y +generalmente ya piensan que tienen la respuesta a todo. Lo mejor que puede +hacer como gerente no es inculcar confianza, sino más bien una dosis +saludable de pensamiento crítico sobre lo que hacen. + +Por cierto, otra forma de evitar una decisión es quejarse lastimeramente +de “no podemos hacer ambas cosas?” y parecer lamentable. Créeme, funciona. +Si no está claro cuál enfoque es mejor, lo descubrirán. La respuesta puede +terminar siendo que ambos equipos se sientan tan frustrados por la +situación que simplemente se den por vencidos. + +Eso puede sonar como un fracaso, pero generalmente es una señal de que +había algo mal con ambos proyectos, y la razón por la que las personas +involucradas no pudieron decidir fue que ambos estaban equivocados. +Terminas oliendo a rosas y evitaste otra decisión que podrías haber +metido la pata. + +2) Gente +-------- + +La mayoría de las personas son idiotas, y ser gerente significa que +tendrás que lidiar con eso, y quizás lo más importante, que **ellos** +tienen que lidiar **contigo**. + +Resulta que, si bien es fácil deshacer los errores técnicos, no es tan +fácil deshacer los trastornos de personalidad. Solo tienes que vivir +con los suyos - y el tuyo. + +Sin embargo, para prepararse como gerente del kernel, es mejor recordar +no quemar ningún puente, bombardear a ningún aldeano inocente o alienar +a demasiados desarrolladores del kernel. Resulta que alienar a las +personas es bastante fácil, y desalienarlas es difícil. Por lo tanto, +“alienar” cae inmediatamente debajo del título “no reversible”, y se +convierte en un no-no según :ref:`decisiones`. + +Aquí solo hay algunas reglas simples: + + (1) No llames a la gente pen*ejos (al menos no en público) + (2) Aprende a disculparte cuando olvidaste la regla (1) + +El problema con #1 es que es muy fácil de hacer, ya que puedes decir +“eres un pen*ejo” de millones de manera diferentes [#f2]_, a veces sin +siquiera darte cuenta, y casi siempre con una convicción ardiente de que +tienes razón. + +Y cuanto más convencido estés de que tienes razón (y seamos sinceros, +puedes llamar a casi **cualquiera** un pen*ejo, y a menudo **tendrás** +razón), más difícil termina siendo disculparse después. + +Para resolver este problema, realmente solo tienes dos opciones: + + - Se muy buenos en las disculpas. + - Difunde el “amor” de manera tan uniforme que nadie termina sintiendo + que es atacado injustamente. Hazlo lo suficientemente ingenioso, e + incluso podría divertirse. + +La opción de ser infaliblemente educado realmente no existe. Nadie +confiará en alguien que está ocultando tan claramente su verdadero +carácter. + +.. [#f2] Paul Simon cantó “Cincuenta maneras de dejar a tu amante” porque, + francamente, “Un millón de maneras de decirle a un desarrollador que es + un pen*ejo” no escanea tan bien. Pero estoy seguro de que lo pensó. + +3) Gente II – el Buen Tipo +-------------------------- + +Aunque resulta que la mayoría de las personas son idiotas, el corolario +de eso es, tristemente, que tú también seas uno, y aunque todos podemos +disfrutar del conocimiento seguro de que somos mejores que la persona +promedio (somos realistas, nadie cree que nunca que son promedio o debajo +del promedio), también debemos admitir que no somos el cuchillo más +afilado alrededor, y habrá otras personas que son menos idiotas que tú. + +Algunas personas reaccionan mal a las personas inteligentes. Otras se +aprovechan de ellos. + +Asegúrate de que tú, como mantenedor del kernel, estás en el segundo +grupo. Aguanta con ellos, porque son las personas que te facilitarán el +trabajo. En particular, podrán tomar tus decisiones por ti, que es de lo +que se trata el juego. + +Así que cuando encuentras a alguien más inteligente que tú, simplemente +sigue adelante. Sus responsabilidades de gestión se convierten en gran +medida en las de decir “Suena como una buena idea, - hazlo sin +restricciones”, o “Eso suena bien, pero ¿qué pasa con xxx?". La segunda +versión en particular es una excelente manera de aprender algo nuevo +sobre “xxx” o parecer **extra** gerencial al señalar algo que la persona +más inteligente no había pensado. En cualquier caso, sales ganando. + +Una cosa para tener en cuenta es darse cuenta de que la grandeza en un +área no necesariamente se traduce en otras áreas. Así que puedes impulsar +a la gente en direcciones específicas, pero seamos realistas, pueden ser +buenos en lo que hacen, y ser malos en todo lo demás. La buena noticia es +que las personas tienden a gravitar naturalmente hacia lo que son buenos, +por lo que no es como si estuvieras haciendo algo irreversible cuando los +impulsas en alguna dirección, simplemente no presiones demasiado. + +4) Colocar la culpa +------------------- + +Las cosas saldrán mal, y la gente quiere culpar a alguien. Etiqueta, tú +lo eres. + +En realidad, no es tan difícil aceptar la culpa, especialmente si la gente +se da cuenta de que no fue **toda** tu culpa. Lo que nos lleva a la mejor +manera de asumir la culpa: hacerlo por otra persona. Te sentirás bien por +asumir la caída, ellos se sentirán bien por no ser culpados, y la persona +que perdió toda su colección de pornografía de 36 GB debido a tu +incompetencia admitirá a regañadientes que al menos intentaste escapar +de ella. + +Luego haz que el desarrollador que realmente metió la pata (si puedes +encontrarlo) sepa **en privado** que metió la pata. No solo para que +pueda evitarlo en futuro, sino para que sepan que te deben uno. Y, quizás +aún más importante, también es probable que sea la persona que puede +solucionarlo. Porque, seamos sinceros, seguro que no eres tú. + +Asumir la culpa también es la razón por la que llegas a ser un gerente +en primer lugar. Es parte de lo que hace que la gente confíe en ti y te +permita la gloria potencial porque eres tú quien puede decir “metí la +pata”. Y si has seguido las reglas anteriores, ya serás bastante bueno +para decir eso. + +5) Cosas que evitar +------------------- + +Hay una cosa que la gente odia incluso más que ser llamado “pen*ejo”, +y que es ser llamado “pen*ejo” en una voz mojigata. Por lo primero, +puedes disculparte, por lo segundo, realmente, no tendrás la oportunidad. +Es probable que ya no estén escuchando, incluso si de lo contrario haces +un buen trabajo. + +Todos pensamos que somos mejores que los demás, lo que significa que +cuando alguien más se da aires, **realmente** nos molesta. Puedes ser +moral e intelectualmente superior a todos los que te rodean, pero no +trates de hacerlo demasiado obvio a menos que tengas **la intención** +real de irritar a alguien [#f3]_. + +Del mismo modo, no seas demasiado educado o sutil acerca de las cosas. La +cortesía fácilmente termina yendo demasiado lejos y ocultado el problema, +y como dicen “En internet, nadie puede oírte ser sutil”. Usa un gran +objeto contundente para enfatizar el punto, porque realmente no puedes +depender de que las personas entiendan tu punto de otra manera. + +Un poco de humor puede ayudar a suavizar tanto la franqueza como la +moralización. Exagerar hasta el punto de ser ridículo puede reforzar un +punto sin hacer que sea doloroso para el destinatario, quien simplemente +piensa que estas siendo tonto. Por lo tanto, puede ayudarnos a superar el +bloqueo mental personal que todos tenemos sobre la crítica. + +.. [#f3] La pista: Los grupos de noticias de Internet que no están + directamente relacionados con tu trabajo son excelentes maneras de + desahogar tus frustraciones con otras personas. Escribe mensajes + insultantes con una mueca de desprecio solo para entrar en un humor de + vez en cuando, y te sentirás limpio. Eso sí, no te cagues demasiado + cerca de casa. + +6) ¿Por qué a mí? +----------------- + +Dado que tu principal responsabilidad parece ser asumir la culpa de los +errores de otras personas y hacer dolorosamente obvio para todos los +demás que eres incompetente, la pregunta obvia es: ¿por qué hacerlo en +primer lugar? + +Pase lo que pase, **tendrás** una sensación inmensa de logro personal por +estar “a cargo”. No importa el hecho de que realmente estés liderando al +tratar de mantenerte al día con todos los demás y correr detrás de ellos +lo más rápido que puedes. Todo el mundo seguirá pensando que eres la +persona a cargo. + +Es un gran trabajo si puedes descifrarlo. |